Le provisionnement sinistre : passer d’une fonction de back-office à la création de valeur

Il est grand temps de redorer le blason du provisionnement. Généralement considéré comme une fonction clé, garantissant une stabilité à l'entreprise, il est aussi souvent perçu comme conservateur, peu réactif et excessivement prudent, l’isolant ainsi des autres fonctions-de l'entreprise d’assurance.

Ce manque d’appréciation du rôle du provisionnement empêche souvent l'investissement nécessaire pour lever les barrières et dégager toute la vraie valeur du provisionnement. Son rôle se limite bien souvent aujourd’hui à un rouage du reporting financier et freine le plein potentiel des équipes de provisionnement hautement qualifiées.

De fait, de nombreuses équipes de provisionnement manquent de temps, d'outils et de processus dynamiques pour suivre en direct les tendances et les changements dans l’évolution de la sinistralité. Ce qui signifie que l’analyse des tendances pour le provisionnement est potentiellement obsolète avant de pouvoir être utilisée efficacement pour la prise de décisions stratégiques : le stéréotype du provisionnement jugé rétrograde et non réactif devient une prophétie qui se réalise d'elle-même.

Cet article montre comment il peut en être autrement !

Dans un contexte de pression sur la rentabilité, les assureurs s'interrogent sur les changements à apporter pour atteindre simultanément leurs objectifs de rentabilité et de croissance. Si le premier réflexe du conseil d'administration est d'abord de se tourner vers la souscription et la tarification, avec un contrôle des dépenses et une amélioration des processus de gestion des sinistres, le provisionnement mérite également l’attention.

La pandémie a entraîné un changement radical des méthodes de travail, mettant en lumière des domaines d'inefficacité dans le processus de provisionnement, alors que ces entreprises auraient pu « se débrouiller » dans leur environnement de travail d'avant la pandémie. L'introduction de la norme IFRS 17 a été une autre expérience difficile pour de nombreux assureurs, soulignant à quel point certaines parties du processus étaient difficiles à gérer, les équipes reconstruisant manuellement les feuilles de calcul et s'efforçant d'intégrer les nouvelles exigences. Par ailleurs, les équipes actuarielles continuent de supporter le fardeau du manque de ressources et la rotation du personnel, ce qui met en évidence le risque lié aux personnes-clés inhérent aux processus de provisionnement qui ne sont pas automatisés, documentés et bien gouvernés.

L’émergence de nouvelles technologies, ainsi que l'explosion du volume de données disponibles, donnent une autre raison de procéder à des changements dès maintenant. Les équipes de tarification ont bénéficié ces dernières années d'investissements soutenus en outils d’analyse avancés, en data science et machine learning, permettant un niveau de sophistication qui aurait été impossible il y a quelques années - y compris la migration de la tarification sur Excel vers des systèmes tiers hébergés dans le cloud. En revanche, les équipes de provisionnement ont manqué d'investissement et, par conséquent, sont restées à l'écart de la prise de décision stratégique, en partie parce qu'elles n'ont pas été en mesure d'utiliser efficacement les données granulaires. Il est temps de donner à la fonction de provisionnement l'opportunité de renforcer ses processus et de réaliser son plein potentiel en tant que source d'analyses et d'informations décisionnaire pour l'entreprise.

Les arguments en faveur du changement sont plus forts que jamais ; les assureurs ne peuvent pas se permettre d’avoir des équipes de provisionnement hautement qualifiées, freinées par des processus et technologies obsolètes, se contentant de produire des chiffres agrégés et peu fréquents à des fins de reporting financier.

Exploiter tout le potentiel du provisionnement

De nombreuses entreprises savent depuis plusieurs années qu'il est important que les fonctions actuarielles soient intégrées. Elles doivent partager une vision claire et globale des risques au sein de l'entreprise et permettre des boucles de retour d'information efficaces. Les régulateurs soulignent depuis un certain temps l'importance de cette réflexion commune.

Dans la pratique, des frictions subsistent dans l'interaction entre les équipes de provisionnement et de tarification/souscription, bien que les deux fonctions partagent le même objectif d'amélioration de la rentabilité de l'ensemble de l'entreprise. Pour atténuer ou éliminer ces frictions, il est essentiel de pouvoir communiquer plus efficacement entre les deux équipes en comblant le fossé entre la vision plus agile et granulaire de la tarification et la vision lourde et agrégée du provisionnement.

Les équipes chargées du provisionnement disposent d'une capacité unique à comprendre les principaux facteurs de performance au sein d'un portefeuille.

Pourtant, nous continuons à voir de nombreuses équipes limitées dans l'accès et l'analyse d'informations plus granulaires parce qu'elles n'ont ni le temps ni les outils pour le faire. Grâce à la technologie, l'automatisation des processus de provisionnement est plus facilement réalisable et de nombreux acteurs du marché commencent à en bénéficier. En outre, les approches telles que le provisionnement algorithmique et automatique permettent des prédictions rapides et solides à un niveau de granularité inférieur pouvant soutenir le processus de prise de décision des souscripteurs et des actuaires chargés de la tarification.

Le module ResQ Machine-led Reserving de WTW est une étape logique dans l'analyse avancée. Il s'appuie sur le cadre traditionnel du provisionnement agrégé et intègre de manière transparente l'apprentissage automatique aux méthodes de provisionnement traditionnelles, en maintenant l'interprétabilité tout en améliorant les capacités d'analyse.

L'identification précoce des tendances émergentes et la compréhension des facteurs associés, permettent aux actuaires chargés de la constitution des réserves de procéder à des ajustements plus rapides et plus appropriés dans leurs estimations. Par exemple, lorsqu'il y a eu des changements sur les produits ou des changements dans le mixe du portefeuille, dans le traitement des sinistres ou dans l'environnement économique ou juridique, les informations existantes dans l'entreprise devraient informer et améliorer l'analyse de l'équipe chargée du provisionnement. Si l'objectif premier de la gestion de portefeuille est de soutenir l'optimisation des performances de l'entreprise en fournissant des indicateurs et des conseils aux souscripteurs et aux gestionnaires de portefeuilles, ces mêmes indicateurs devraient également être partagés avec les équipes chargées du provisionnement pour adapter les prévisions d’évolution de la sinistralité et les anticiper de manière plus sophistiquée et plus précise.

Les équipes chargées de la gestion sinistre et du provisionnement ont également la possibilité d'innover de manière synergique, en tirant partie d'une meilleure combinaison de l’ensemble du processus d'estimation des sinistres et de la gestion financière. L'analyse des sinistres est l'une des capacités qui se développent le plus rapidement chez les assureurs. Les équipes chargées des sinistres passent des méthodes descriptives existantes de suivi et d'analyse à l'élaboration de suites de modèles prédictifs, notamment grâce à l'utilisation de l'intelligence artificielle. La plupart des informations contenues dans les données granulaires ou non structurées (par exemple lors de la création d'un dossier de sinistre) peuvent contribuer au processus d'estimation. Toute une série de données peuvent être numérisées, extraites et utilisées avec des techniques d'apprentissage automatique pour fournir un pouvoir prédictif et des informations plus approfondies. Cela présente des avantages croisés très intéressants pour le provisionnement, tels que la détection précoce des sinistres importants et une meilleure confiance dans l'estimation des réserves dossiers.

Alors que le provisionnement continuera de donner confiance et respecter les exigences réglementaires en matière de reporting, il peut et doit également être reconnu comme une véritable source d’information de pilotage du business. Avec nos clients, nous avons travaillé sur de nombreux cas d'utilisation qui prouvent la valeur de la collaboration interfonctionnelle sur les données et les solutions : c'est le bon moment pour faire évoluer sa stratégie de provisionnement.

Étude de cas : transformation de la fonction de provisionnement

WTW a été mandaté pour aider à transformer la fonction de provisionnement d'un assureur afin de lui permettre de mieux soutenir les autres fonctions de l'entreprise.

La problématique

L'équipe chargée de la constitution des provisions dépendait fortement d'Excel, ralentissant son agilité et sa réactivité, d'où un nombre important de problèmes. Par exemple, chaque fois qu'une autre fonction demandait une analyse sur un sous-ensemble spécifique du portefeuille ou à une granularité spécifique, cela prenait du temps pour la mettre en place, la vérifier et la livrer. L'équipe dépendait également du service informatique pour modifier les données, ce qui ralentissait encore sa capacité à répondre aux demandes et à s'adapter à l'évolution des besoins. De ce fait le service devait fréquemment refuser des demandes ou repousser des échéances, ce qui donnait l'impression que l'équipe de provisionnement était lente et peu serviable.

En raison de l'effort manuel excessif requis pour exécuter le processus, la vue de l'équipe sur les provisions était limitée à une base trimestrielle. En conséquence, l'équipe de tarification du client a mis en place son propre processus de provisionnement pour alimenter les modèles de tarification. L'information décisionnelle produite par la fonction de provisionnement n'était pas largement utilisée au sein de l'entreprise, au-delà des rapports réglementaires, car elle était trop agrégée et n'incluait pas d'explication claire sur les raisons qui conduisent aux résultats affichés.

La solution

En collaboration avec le client, nous avons conçu et mis en œuvre un processus de provisionnement transformé, flexible, automatisé et riche en données analytiques. Points forts du nouveau processus :

• l'analyse globale est hautement automatisée, l'effort humain apportant une réelle valeur ajoutée ;
• les résultats sont produits automatiquement au niveau de la police en cascadant la méthodologie et les hypothèses agrégées jusqu'au niveau de la police (l'étape suivante consiste à calibrer les hypothèses au niveau granulaire, en les ajustant pour tenir compte des caractéristiques de la police) ;
• un processus automatisé de mise à jour des tableaux de bord permet de suivre les tendances en dehors du processus trimestriel de constitution des réserves ;
• un entrepôt de données donne le contrôle des données à l'équipe actuarielle, qui peut désormais interroger les sources de données sous-jacentes sans impact sur les systèmes sources eux-mêmes.

Dans le cadre du projet de transformation, nous avons considérablement réduit la dépendance à l'égard d'Excel et mis en œuvre une série de nouvelles technologies. Nous avons utilisé ResQ, le logiciel de provisionnement global de WTW, et Unify, l'outil de gestion des workflows de WTW qui assure le contrôle et la gouvernance du processus ainsi qu'une capacité d'automatisation de bout en bout. Nous avons également utilisé Power BI pour les visualisations et les avons intégrées dans l'environnement Unify.

Principaux résultats

La fonction de provisionnement est dorénavant considérée comme l'une des parties innovantes, stratégiques et avant-gardistes de l'entreprise.

L'équipe de provisionnement répond plus rapidement aux demandes ad hoc et travaille de manière agile et flexible pour répondre aux besoins en constante évolution de l'entreprise.

La production de résultats au niveau des polices permet à l'équipe de provisionnement de fournir des informations aux équipes de tarification et de souscription. Le calibrage des hypothèses à ce niveau conduira à des résultats de provisionnement encore plus fiables et permettra de meilleures prises de décisions de souscription en donnant un aperçu de l'expérience en matière de sinistres pour chaque police.

Le suivi de l'expérience en dehors du processus de provisionnement trimestriel permet à l'équipe de provisionnement d'être plus proactive dans l'investigation et la communication des détériorations ou des écarts par rapport aux résultats attendus.

L'équipe de provisionnement est désormais en mesure de produire davantage de diagnostics qui aident à communiquer les changements de stratégie de l’entreprise, ce qui permet de valider les hypothèses de tarification et d'alimenter directement les modèles de tarification.

En fin de compte, cette nouvelle solution donne à l'entreprise une plus grande confiance dans ses résultats et en améliore la transparence, ce qui permet à l'équipe de provisionnement d'influencer des décisions stratégiques plus larges et d'avoir un impact réel sur la performance de l'entreprise.