Die Vergütung des Vertriebs an neue Geschäftsmodelle anpassen

Als Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunden spielt dabei der Vertrieb eine besondere Rolle. Neue Geschäftsmodelle können nur erfolgreich sein, wenn die Sales-Profis aus der Transformationsagenda wirtschaftliche Erfolge machen. Unter dem Strich zählen Umsatz und Gewinn als Basis nachhaltigen profitablen Wachstums. Das war schon immer so. Doch jetzt haben sich die Vorzeichen geändert.

Denn Transformation ist kein Projekt, sondern eine Reise. Alles bleibt in Bewegung – die Ziele und die Art und Weise, wie sie erreicht werden. Dazu brauchen Unternehmen Sales-Profis mit neuen Skills. In einer Welt, die sich ständig verändert, entscheiden weniger die eingeübten Routinen und das klar beschreibbare Wissen und Können, sondern Offenheit, Beweglichkeit und die Fähigkeit, neue Wege zu gehen.

So kommt es etwa nicht mehr so sehr auf die einzelne Transaktion an, sondern mehr auf das Geschick, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und lebendig zu halten. Verkäufer müssen dabei mit ihren Kunden kreative Lösungen entwickeln und Neuland betreten können. Und dazu sollten sie in der digitalen Welt zuhause sein.

Für Unternehmen in einer Transformation geht es deshalb darum, für ihren Vertrieb die richtigen Leute mit den richtigen Skills zu gewinnen, ihr Engagement dauerhaft zu stärken und ihre Motivation auf die aktuellen Vertriebsziele zu lenken. Die monetäre Vergütung spielt dabei eine wichtige Rolle.

Die Vertriebsvergütung muss zur Transformationsagenda passen

Doch die Lage ist nicht einfach. Schauen wir uns dazu Beispiele aus unserer Beratungspraxis an. Sie sollen aus der Perspektive dreier Branchen kurz transparent machen, um welche Herausforderungen es gehen kann.

Beispiel Retail: Das Unternehmen setzt seit längerem auf einen Multi-Channel-Vertrieb aus eigenen Stores, in denen Kunden Verträge abschließen können, aus Franchise-Partnern mit Stores, Online-Kanälen und Call-Centern. Die Pandemie hat vor allem den Online-Verkauf gestärkt – zulasten der Mitarbeiter in den Stores, die auch danach vergütet werden, wie viele Verträge sie vor Ort unter Dach und Fach bringen. Die Kollegen in den Stores bleiben jedoch wichtig, auch als Berater und Markenbotschafter. Deshalb ist mit Blick auf die ganze Customer Journey ein kanalübergreifendes Vergütungssystem gefragt, das danach differenziert, wer wo und wie die Kaufentscheidungen beeinflusst.

Beispiel Logistik: Das Unternehmen durchläuft eine grundlegende Transformation von einem klassischen Logistikanbieter, der Lieferungen von A nach B organisiert, zu einem Anbieter global integrierter logistischer Wertschöpfungsprozesse, etwa mit lückenlosen Kühlketten. Basis dafür ist auch eine durchgängige Software-Plattform. Das Unternehmen braucht jetzt Vertriebsmitarbeiter mit den richtigen Skills, um das komplexere Produktportfolio bzw. Softwarelösungen verkaufen zu können – und ein Vergütungssystem, das dazu wirkungsvoll motiviert.

Beispiel Sicherheitssysteme: Dieses Unternehmen kommt aus einem traditionellen transaktionalen Geschäft rund um Sicherheitssysteme für Berufsgruppen, die Gefahren durch Feuer oder Gas ausgesetzt sind. Mit einem neuen, strategisch wichtigen Start-up-Bereich für digitale Lösungen will das Unternehmen langfristig wachsen und sein Geschäft auf eine breitere Basis stellen. Dazu brauchen die Verkäufer neue Skills und ein neues Mindset. Darauf wird die Vertriebsvergütung zugeschnitten – mit der Herausforderung, ein Plattformmodell mit langfristigen Verträgen und regelmäßigen Umsätzen abzubilden, ohne zu wissen, wie schnell das Geschäft dann auch wirklich wächst.

Vertriebsvergütung braucht einen strategischen Rahmen

Wie können Unternehmen Herausforderungen wie die skizzierten angehen? Zuerst sollten sie dazu das große Ganze in den Blick nehmen und in einem engen Schulterschluss von HR und Geschäft grundsätzliche Fragen beantworten:

• Wie sehen in Zukunft unsere Unternehmensstrategie und unser Geschäftsmodell aus? Welchen Nutzen wollen wir unseren Kunden auf welche Weise bieten?

• Wie lauten die Geschäftsziele und strategischen Prioritäten unserer Geschäftsbereiche? Welche Kundensegmente sind in Zukunft wichtig?

• Was bedeutet Erfolg konkret? Wie können wir Erfolg messen? Und: What comes before revenue comes? Was müssen wir also gemeinsam für den Erfolg tun?

• Was verändert sich durch die Transformation? Wie sieht unsere Wertschöpfungskette bis hin zum Kunden künftig aus? Was bedeutet das für jeden Einzelnen?

• Wer ist in Zukunft für den Vertriebserfolg verantwortlich? Welche Rollen sind daran direkt beteiligt? Wie greifen sie ineinander? Und wie verändern sie sich?

• Welche Bedeutung hat die individuelle Leistung und welche die Team-Leistung? Zählt der Verkaufsabschluss mehr oder Faktoren wie die Kundenzufriedenheit?

Diese weite Perspektive soll zeigen, dass es nicht darum geht, das bestehende Vergütungssystem hier und da anzupassen, sondern darum, in einem ersten Schritt ein umfassendes Zukunftsbild für die transformationsgerechte Neugestaltung der Vertriebsvergütung zu gewinnen.

Ein systematisches Vorgehen führt weiter

Mit diesem Zukunftsbild vor Augen können die nächsten Schritte mit Blick auf folgende Leitfragen gegangen werden:

• Wer erhält die Sales-Incentives? Ergebnisoffen sollte dazu geklärt werden, wer in welcher Rolle zum Vertriebserfolg maßgeblich beiträgt. In einer Transformation können manche Rollen unwichtiger werden und andere an Bedeutung gewinnen; dem sollte Rechnung getragen werden.

• Wie viel soll bezahlt werden? Hier geht es um die Bemessung der Vergütung und um die Ausgestaltung des Pay-Mix mit Blick auf Wirtschaftlichkeit und Attraktivität. Rolle für Rolle sollte eine angemessene Variabilität festgelegt werden.

• Wofür soll bezahlt werden? Aus Geschäftsstrategie und -modell lassen sich vergütungsrelevante messbare Performance-Kennzahlen ableiten und gewichten. Und Mitarbeiter mit gefragten Skills sollten dafür gezielt vergütet werden.

• Wie soll ausbezahlt werden? Dann kann festgelegt werden, in welcher Frequenz welche Incentives überwiesen werden. Ein fairer und attraktiver Mechanismus ist wichtig, damit die Vergütung wie gewünscht motiviert.

Unternehmen können diese Fragen nur individuell beantworten. Für alle ist jedoch wichtig, das Vergütungsdesign in einen strategischen Gesamtzusammenhang einzubetten, damit die Vergütung ihre Wirkung entfalten kann.

Letzten Endes geht es darum, mit Hilfe der Vertriebsvergütung Leute mit den richtigen Skills zu gewinnen, zu binden und ihr Denken und Handeln auf die Transformations- und Geschäftsziele zu lenken. Dazu braucht es auch den Mut, Gewohntes gründlich in Frage zu stellen und etwas Neues zu wagen.